支援のできる人に、経営させる会社。PRIME FORTH

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実績紹介

決められた型を、当てはめない。その法人のために、一つひとつ考える。

新規開業、異業種からの参入、内部統制、本部構築、FC展開まで。福祉事業の課題は法人ごとに異なります。経営者の想い、既存事業の強み、地域のニーズを整理し、その法人に合った事業づくりを支援してきた事例をご紹介します。

※法人名は伏せ「都道府県／業種」で表記しています。268事業所は代表の前職での実績であり、以下の自社実績とは区別しています。

  • 愛知県
  • 通所介護・障がい者グループホーム運営法人
  • アドバイザリー＋新規開業支援＋運営代行

定員の壁を越え、法人として"受け止められる"体制へ

通所介護・グループホームの施設

背景デイサービスと障がい者グループホームを運営し、いずれも稼働は安定していました。ただし定員という上限があるため、既存事業の努力だけでは売上が月500万円前後で頭打ちに。同時に、社内の書類様式や業務フローが事業所ごとにばらついており、拡大に耐えられる状態ではありませんでした。

ISSUE ─ 課題

デイサービスとグループホームは安定稼働。ただし定員が上限で、それ以上伸ばす手がなかった。

ACTION ─ 打ち手

社内書類と業務フローを標準化して足場を固めたうえで、短期入所2か所・住宅型有料老人ホーム40床の開設を設計し伴走。

RESULT ─ 結果

月商500万円台から3,000万円超へ。既存事業の利用者を法人内で受け止められる体制ができた。

支援内容

  • 足場固め社内書類の統一と業務フローの標準化。社労士と調整を図り、就業規則・給与規定の改定を進めた
  • 実地指導対応指導を想定した書類整備と当日対応
  • 資金調達の調整金融機関との調整を図り、2,700万円の調達に至る
  • 短期入所2か所の開業名古屋市内2拠点を開設。物件選定、人員配置、開設準備を担い、指定申請は行政書士と調整を図りながら進めた
  • 住宅型有料老人ホーム40床の開業支援訪問看護・訪問介護を併設。運営マニュアル4種、管理者オリエンテーション資料、職員研修資料21点をこの法人のために作成。紹介元向けの営業管理表で入居目標の進捗を可視化
  • 本部機能の代行と移管本部様式をファイリング化し、管理者へ記入依頼 → チェックシートで監査 → 社長の決裁、という流れを構築
  • 横展開県内外4拠点について、物件→指定申請→採用→開所の工程表を1枚化し、進捗を管理

結果

  • 短期入所2か所を開設
  • 住宅型有料老人ホーム40床＋訪問看護・訪問介護を開設
  • 月商500万円台から3,000万円超へ
  • デイ・GHの利用者を、法人内の短期入所・住宅型で受け止める導線が完成
  • 現在は4拠点の追加開業に着手

定員のある福祉事業では、既存事業の改善だけで到達できる売上に上限があります。「稼働率をどう上げるか」から「どの事業を、どの順番で足すか」へ問いを切り替えたことが転換点でした。ただしその前に書類と業務フローを標準化していなければ、拠点が増えた瞬間に運営が破綻していました。

  • 佐賀県
  • 介護事業運営法人（施設・宿泊）
  • アドバイザリー（顧問完了）

社長が現場から離れ、次の事業へ進める体制をつくった

介護事業運営法人の事務所

背景複数の施設を運営しながら、社長自身が管理業務を抱えていました。運営判断が社長に集中し、次の新規事業を検討する時間が確保できない状態です。顧問としてお受けした最大の目的は、「次の新規事業に行くために、社長がいなくても回る体制をつくること」でした。

ISSUE ─ 課題

社長が管理業務を抱え、現場から離れられないため、次の新規事業に着手できなかった。

ACTION ─ 打ち手

管理者を立てて業務を移管。全職員ヒアリングで属人化を洗い出し、倫理規定・オリエンテーション・評価基準を整備して、人が変わっても回る形をつくった。

RESULT ─ 結果

社長がいなくても回る体制が完成。顧問業務を完了報告で締め、次の新規開業フェーズへ。

支援内容

  • 現状把握・分析事業所ごとの適正人件費割合を分析し、意識面談も実施
  • 1拠点に絞って立て直しまず1施設の再建に集中し、そこで型をつくる
  • 管理業務の移管社長が担っていた管理業務を、別の管理者を立てて移管
  • 属人化の解消全職員へのヒアリングを実施し、個人に依存していた業務を洗い出し
  • 体制再構築・倫理規定職員倫理規定とオリエンテーション資料をこの法人のために作成
  • 処遇改善加算の全放出社労士と調整を図りながら就業規則を整理。賃金が上がる取り組みと評価基準を作成
  • 営業の土台づくりばらばらだった入居費用を統一し、営業資料を作成
  • 採用・宿泊事業・運営指導求人票の整理、予約システムとSNS運用の立ち上げ、運営指導・研修レポートの整理

結果

  • 社長がいなくても回る体制が完成（顧問受託時の最大の目的を達成）
  • 「顧問業務 完了報告書 兼 新規開業支援ご提案書」を提出し、顧問契約を完了
  • 現在は次フェーズとして、訪問介護と短期入所の立ち上げを支援中

「社長が現場から抜けられない」の原因は、多くの場合ご本人の忙しさではなく、任せるための基準と手順が社内にないことです。人を増やす前に、判断基準・倫理規定・評価制度を先につくりました。そして顧問は"続けること"が目的ではありません。目的を達成したら完了報告を出して終わる。それが「内製化がゴール」という言葉の実際です。

  • 愛知県
  • 障がい福祉サービス運営法人
  • アドバイザリー＋新規開業支援

分析 → 料金改定 → 月次管理。黒字化の土台をつくり、新規展開へ

ISSUE ─ 課題

収支構造が把握できておらず、料金設定も実態に合っていなかった。次の展開に進む足場がない状態。

ACTION ─ 打ち手

事業分析から料金改定を実行。月次会議と管理者の月報による業績確認をルール化し、金融機関との調整を図って3,700万円の調達に至る。

RESULT ─ 結果

黒字化と社内統制の土台をつくり、就労継続支援B型・短期入所の立ち上げへ。

支援内容

  • 事業分析を実施し、収支構造を可視化
  • 分析結果に基づき料金改定を実行
  • 月次会議と月次報告会（管理者の月報 → 業績確認）を定例化
  • 事業所書類の整理
  • 金融機関との調整を図り、3,700万円の調達に至る
  • 就労継続支援B型の開設準備（指定申請は行政書士と調整）。社内向け「B型とは」3日間講義を実施
  • 短期入所の立ち上げ支援
  • 食材配送モデルの構築と営業

黒字化は特別なことをした結果ではありません。分析 → 料金改定 → 月次で数字を見る、という当たり前の順番を、当たり前に回せる形にしただけです。その土台があるから、新規事業に進めます。

  • 愛知県
  • 障がい福祉サービス運営法人
  • アドバイザリー

実地指導も、請求の誤りも。運営の"守り"を固めて次期事業へ

ISSUE ─ 課題

実地指導への対応、請求の誤り、そして社長に判断が集中する運営体制。

ACTION ─ 打ち手

実地指導対応をやり切り、月次会議を定例化。利用者負担上限額管理の誤りを発見・是正し、事業所内で完結する運営体制の構築に着手。

RESULT ─ 結果

守りを固めたうえで、次期事業計画（住宅型・就労B型）の策定まで到達。

支援内容

  • 実地指導対応（2025年10月完了）
  • 月次会議の定例化
  • 利用者負担上限額管理に関する請求誤りを発見し、是正。管理用Excelツールを作成し、職員への周知まで実施
  • 新入職員オリエンテーション資料を、この法人の既存資料をもとに再構築
  • 会社概要書の作成、事業所の移転対応
  • 次期事業計画の作成（住宅型有料老人ホーム／就労継続支援B型）
  • 事業所内完結の体制づくり（この法人の実態に合わせて設計）
  • 資金調達について、金融機関との調整を図りながら設計

実地指導は"当日をしのぐ"ものではありません。日々の記録がそのまま根拠になる形にしておけば、指導は通過点になります。また、請求の上限額管理は間違っていても気づきにくい領域です。外部の目が定期的に入ることの価値は、こういうところに出ます。

  • 福岡県
  • 障がい者グループホーム運営法人
  • アドバイザリー

医療対応の設備・人員・制度を整理し、処遇改善まで

ISSUE ─ 課題

医療対応のグループホームを構想していたが、制度・設備・人員配置の要件が整理できていなかった。

ACTION ─ 打ち手

医療対応に必要な設備・備品と人員体制を整理し、仕様書と手引きを作成。あわせて就業規則の変更と処遇改善・賃金改定を進めた。

RESULT ─ 結果

医療対応型GHの仕様が固まり、処遇改善・賃金改定の運用を開始。

支援内容

  • 顧問契約の方針確定
  • 医療対応に必要な設備・備品の整理
  • 人員体制の整理
  • 社労士と調整を図りながら、就業規則の変更手引きを作成
  • 処遇改善・賃金改定の設計と、運用開始までの調整
  • 医療対応型グループホームの仕様書を共有し、手引きを作成

医療対応は「やりたい」だけでは始まりません。設備・人員・制度の3点セットを先に整理してから動くことで、開設後に要件を満たせない事態を避けられます。

  • 東京都
  • 障がい福祉サービス運営法人
  • アドバイザリー＋FC本部構築支援

外部依存から内製化へ。本部機能そのものを社内につくる

ISSUE ─ 課題

外部依存の業務が多く、拡大するほどコストと手間が増える構造だった。そもそも本部機能が社内になかった。

ACTION ─ 打ち手

内製化のための分析とロードマップを作成。Prime Forthが本部機能を代行しながら、管理者に本部業務を教え、本部組織そのものを立ち上げた。

RESULT ─ 結果

本部機能の構築と、児童分野のFC立ち上げ企画へ展開。

支援内容

  • 内製化のための分析
  • 内製化ロードマップの作成
  • 事業計画概要書および事業計画の作成
  • WAM（福祉医療機構）を活用した資金調達について、関係機関と調整を図りながら設計
  • 営業協力の運用設計
  • 児童分野のFC立ち上げ企画
  • 不正の起きないリスクマネジメント体制の企画

「本部がない法人」でも、Prime Forth が本部機能を代行しながら、管理者に本部業務を教えることで、本部組織そのものをつくるところまで支援できます。代行して終わりではなく、代行しながら渡すのが私たちのやり方です。

  • 東京都
  • 短期入所FC本部（業務提携）
  • FC本部構築支援

短期入所のFCモデルを本部として設計。加盟候補100件の問い合わせへ

ISSUE ─ 課題

短期入所のモデルはあったが、加盟企業が実行できる形になっておらず、加盟開発の仕組みもなかった。

ACTION ─ 打ち手

本部として渡す教材・様式・工程を一式で設計。加盟開発の営業から開業支援、開設後のSVまでを担う体制を構築。

RESULT ─ 結果

加盟候補からの問い合わせが100件規模に到達。加盟開発が回る状態へ。

支援内容

  • 加盟企業に渡す教材の整備研修マニュアル14種、災害避難計画、BCP、契約書類、消防計画のひな形などFC文書シリーズを作成
  • FC教材シリーズ9ファイル・計605スライドの教材を統一デザインで作成
  • 支援チャートと成果物サンプル開業・運営支援の全工程に沿って成果物サンプル48本を整備
  • 加盟モデルの整理通常加盟と本部代行加盟の責任分界を、責任分担表として明文化
  • 物件取得・賃借のワークフロー物件調達のマニュアルと開業ワークフローを整備
  • 加盟開発の実行営業・案件創出・開業支援・開設後SVを担当（指定申請は行政書士、物件調達は提携先と役割分担）

FC本部づくりで最も難しいのは、直営で暗黙にできていたことを言語化することです。「増やして終わり」ではなく、加盟店が続く本部でなければ、結果的に本部のブランドを毀損します。だから教材と様式を、加盟企業が実行できる粒度まで分解しました。

  • 茨城県
  • 児童発達支援・放課後等デイサービス運営法人
  • 新規開業支援

児童分野だけだった法人の、初めてのグループホーム開発に伴走

背景児童発達支援と放課後等デイサービスを運営してきた法人です。ただし児童分野は18歳で卒業を迎えます。その先の受け皿を自法人で持てていないため、ご家族から相談を受けても他法人へ引き継ぐしかない状態でした。成人の障がい者グループホームは、制度も人員配置基準も物件要件も児童とはまったく異なり、社内に知見がありませんでした。

ISSUE ─ 課題

児童分野のみを運営してきたため、成人の障がい者グループホームの開発ノウハウが社内になかった。

ACTION ─ 打ち手

月1回の現地訪問で開発に同行。物件、制度、人員配置、開設までの工程を一緒に見ながら進行を管理。

RESULT ─ 結果

児童から成人へ、支援を切らさずつなぐ事業領域の拡張に着手。

支援内容

  • 月1回の現地訪問と開発同行（訪問日を先に押さえて確実に進捗をつくる運用）
  • 児童分野との制度の違い（人員配置、報酬、指定要件）を整理して共有
  • 物件の要件確認と、候補物件の評価に同行
  • 開設までの工程表を作成し、月次で進捗を管理
  • 指定申請は行政書士と調整を図りながら進行

放課後等デイサービスを運営する法人にとって、グループホームは最も自然な次の一手です。18歳で支援が途切れる問題を、自法人で受け止められるようになる。ただし児童と成人では制度がまったく別物なので、その差分を埋めるところから始めました。

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